Beşinci Disiplin, her yönetici tarafından okunması gereken bir kitap. Liderlik, organizasyon, yönetim konularında yazılmış kitapların pek çoğunda bu kitaba referans veriliyor. Harward Business Review dâhil, pek çok saygın kurum tarafından yüzyılın en etkili, en ufuk açan kitabı olarak nitelenen içeriği, bu kitabı seçmemin başlıca nedenleri.

Kitap, şirketlerin, kurumların başarısının, kurum içinde topluca öğrenmeye bağlı olduğunu anlatıyor. Beş temel faktörün bir araya gelmesiyle, organizasyonlarda nasıl yeni bir tecrübe ve ilerleme dalgası başlayacağı açıklıyor. Ayrıca liderlerin genelde yaptığı hatalar üzerinde duruyor. Disiplinlerin sıralamasına bakarak kitapta anlatılan beşinci disiplini kovalamaya kalkmayın. "Beşinci Disiplin" aslında "Sistem düşüncesi"nin adı.

-------------oooOOOooo-------------

Öğrenen Organizasyon

Gelecekte öne geçecek olan organizasyonlar, hiyerarşinin tüm seviyelerinde öğrenebilenler olacaktır. Organizasyonlar büyüdükçe, o yapı içinde bireysel düşünce ve serbestlik azalır, organizasyonun öğrenme kabiliyeti düşer. Problemlere önerilen çözümler, iş yoğunluğundan ve zaman darlığından, kısa vadeli olur. O zaman da aynı problemler gelecekte tekrar ortaya çıkmaya devam eder. Genellikle de bugünün sorunları, dünün çözümlerinden kaynaklanır. Rekabet baskısı arttıkça da, organizasyonlar daha az insan ile daha çok iş yapmanın yollarını ararlar. İnsanlar daha verimli çalışmaya, daha çok iş çıkarmaya teşvik edilir. İnsanların performansını arttırmak için organizasyon içinde de rekabet koşulları yaratılır. Güvensizlik artar. Öğrenme döngüsünde aksaklıklar meydana gelir.

Öğrenme; davranışlarımızı geliştirmek için yeni bilgi ve fikirler kazanma sürecidir. Günümüz iş dünyasında, şirket çalışanlarının öğrenmeye hevesli kişiler haline getirilmesi, başarının temel taşlarından biridir. Özellikle her kademedeki yöneticilerde aranacak ilk özellik, "Öğrenmeye açık olmak"tır. Onlardan çalışanlarını da öğrenmeye açık bireyler haline getirmeleri beklenmektedir.

Bilgi çağı iş dünyasında rekabet edebilmenin temel şartı; örgüt içinde "Öğrenme" sürecinin yapısal biçimde ele alınarak, kurumun vizyon ve stratejilerinin içine dahil edilmesini gerektirmektedir. Senge buna "Öğrenen Organizasyonlar" diyor. Öğrenen Organizasyon'lar, bulunduğu çevrelerinde ne olup bittiğinin farkında olur. İstediği sonuçları elde etmek için sürekli bilgi ve becerilerini geliştirir, ekip halinde öğrenmenin gerçekleştirilmesi için çaba sarf eder. Çalışanları, ulaşmak istedikleri sonuçlar için, sürekli olarak düşünce yapılarını geliştirir. Geliştirilen düşünce ağları ile diğer şirket çalışanları ile birlikte öğrenirler.

Öğrenen Organizasyonların değişime yaklaşımları çok farklıdır. Her şeyin bir bütünlük içinde anlam kazandığını bilirler. Öğrenen Organizasyonlar; değişimi istedikleri yönde hızlı şekilde yaratıp, hızla kendini yeni duruma göre yeniden yapılandırıp hızla değişen organizasyonlardır. Değişim süreklidir. Değişimin hızı çok önemlidir. Yavaş değişim adaptasyon olanağı verirken çalışanların farkındalığını azaltır, zamana yayar. Bu durum Öğrenen Organizasyonlara ayak bağı olur. Hızlı değişimde, yaşanmakta olan ile ilgili farkındalık ve bilinçlenme güçlenir. Öğrenen organizasyonların kaygısı sadece değişen koşullara adapte olmak değildir. Aynı zamanda değişimden öğrenmek ve kendi bünyesine katmayı başarmaktır. Başka bir deyişle, reaktif değil proaktif öğrenmeyi benimserler.

Ne yazık ki öğrenmeyi kolaylaştıran sistemli süreçler geliştiremedikleri için, organizasyonların çoğunda öğrenme sorunu vardır. Bir organizasyonda, kararların alınması ve yürütülmesi için belli bir altyapı olması gerektiği gibi, öğrenmenin sistemli ve kalıcı bir şekilde gerçekleşmesi için de belli bir altyapıya ihtiyaç vardır. Önce bu ihtiyacı fark etmek, sonra öğrenmeye "Gönüllü" olmak gerekir.

Neden organizasyonlar Örgütsel Öğrenme süreçleri geliştiremiyor? Peter Senge bunun sebebinin, iş dünyasına hakim olan yanlış yönetim politikalarında yattığını söylüyor;

Ölçerek yönetme: Kısa dönemli göstergelere odaklanılır, ölçülemeyenler göz ardı edilir.

Uyum: Aykırı düşmekten korkulur. Patron memnun ise başarılısın demektir.

Hedeflerle yönetme: Yönetim hedef koyar, insanlar bu hedefleri karşılamak zorundadır. Mevcut sistem ve süreçlerin, verilen hedeflerin gerçekleştirilmesine ne kadar uygun olduğuna bakılmaz.

Doğru / Yanlış metodu: Teknik problemleri çözmeye odaklanır. Sistemsel problemler göz ardı edilir.

Tek düzelik: Çeşitlilik, farklılık çözülmesi gereken bir sorundur. Çatışmalar; yüzeysel anlaşmalar, uzlaşmalar ile bastırılır.

Kontrol: Yönetmek, kontrol etmek demektir. Yönetimin üç ayağı vardır; planlama, organize etme ve kontroldür. Geçmişe ve hatalara odaklanır.

Kurum içi rekabet: İnsanlar arası rekabet, istenilen performansı yakalamak için gereklidir. İnsanlar arası rekabet olmaz ise yenilikçilik de olmaz. Dayanışma, ekip ruhu kaybolur.

Departmantal yaklaşım: Her birim başarılı olursa, kurumsal başarı yakalanır. Bu durumda her şey bölünmüştür. Bölümlerdeki yenilikler bütüne yayılamaz

Bilgi çağı organizasyonlarının, rekabet ortamında uzun vadeli başarı yakalayabilmeleri için rakiplerinden daha hızlı öğrenmeleri, kendilerini geliştirmeleri ve müşteri odaklı bir kültür yaratmaları gerekir. Bu sayede, organizasyonlar, içerde yaratılan bilgi birikimini muhafaza edebilir, çevresel faktörlerin gelişimini izleyip hızlıca kavrayabilir ve organizasyon içindeki bilgi birikimi ve yetkinlikleri kullanarak yaratıcı hizmet ve ürünler geliştirebilir. Bu nedenle, insanların iş verimi yükselsin diye öğrenme ve gelişmelerini sekteye uğratmak doğru değildir. Çalışanların gelişme potansiyelini törpüleyen uygulamalardan vazgeçip bu potansiyeli ortaya çıkaracak uygulamalara odaklanmak gerekir. Bunun yolu “Öğrenen Organizasyon”lardan geçiyor. Yani Senge'nin Beş disiplininden.

Senge öğrenen örgütlerin oluşturulmasında gerekli gördüğü beş disiplinden söz ederken disiplin kavramını; "Anlama ve yapma yolu" olarak açıklamıştır. Senge, bu disiplinlerin benimsenmesinin, "Öğrenen Organizasyon" oluşturmada anahtar görevi gördüğünü söylemiştir.

BEŞ Disiplin

Senge'nin "Öğrenen Organizasyon" adını verdiği yapı, beş temel disipline dayanır:

Sistem düşüncesi

Senge'ye göre bizler sorunları parçalara ayırmaya, dünyayı bölümlemeye çok küçük yaşlardan alıştırılırız. Her ne kadar bu öğreti sayesinde, karmaşık işler ve konularla daha kolay baş edebilsek de karşılığında eylemlerimizin sonuçlarını göremez olur, daha ileri bir aşamayla bağlantısını kurma yeteneğimizi yitiririz. Resmi bütün halinde görme çabasına girdiğimizde ise zihnimizde parçaları yeniden bir araya getirmeye, tüm parçaları sıralayıp düzenlemeye çalışırız. Bu boşuna bir çabadır, kırık bir aynanın parçalarını birleştirerek gerçek görüntüye ulaşamayız. O zaman sistemi gözden kaçırmış oluruz.

Sistem düşüncesinin özü; doğrusal sebep sonuç zincirlerinden çok, karşılıklı ilişkileri kavramaya dayanır. Bunu başardığımız zaman anlık görünenlerden çok, değişim süreçleri ile ilgileniriz. Organizasyon içinde başarı için sistem büyük önem taşır. Sistem düşüncesinin amacı; sorunları çözerken, kararları alırken tek, tek değil, olaya bütünsel olarak bakıp kalıcı çözümler üretmektir. Böyle yapmadığımızda, sorun tekrar bir yerden ortaya çıkar. Çıktığında ise, önceki sorun ile bir sonraki sorunun muhatapları genelde farklı olacağından, aradaki bağlantı gözden kaçar.

Her şey, birbiriyle ilintili alt sistemlerden ve elemanlardan meydana gelmiştir. Bu alt sistemler, elemanlar; birbirlerini bir şekilde etkiler. Genelde bir dağıtım kanalı incelenirken, onu oluşturan elemanlar; üretici, bayi, perakendeciler olarak ele alınır. Sistem düşüncesinde aynı dağıtım kanalı, daha geniş bir yaklaşımla ele alınır. Çünkü sistem, bundan fazlasını içerir; alıcıları ve diğer satıcıları, kanun yapıcıları, o dağıtım kanalının bulunduğu şehri, insanları, bunların etkileşimini, rekabetçileri…

Senge, sistem kavramını "Bira Oyunu" ile anlatıyor. Oyunda, her kademedeki karar verici, kendi sorumluluk alanında doğru karar verdiği halde, sistem içindekilerin, büyük resmi görememeleri nedeniyle tıkanabileceği örnekleniyor. "Ben bu hataya düşmem" demeyin, bira oyununu oynattıkları nerdeyse herkes, bu hatayı yapmış. Çünkü kusur kişilerde değil, sistemin tamamının görülmesinin kolay olmamasında, bütünsel düşünülmemesinde. Bunun yanında herkes kendi birimine bakarak karar alıyor. Aldıkları kararların diğer birimlere etkisini düşünmüyor. Problem çıktığı zaman kendi üstüne alınmıyor, başkalarını suçluyor. Zamanında karar alınamaması işleri daha da kötüleştiriyor. Olaylara takılıp kaldıkları için bütün resmi göremiyor; neyin önemli, neyin acil olduğuna bakmadan davranıyorlar. Zamanla "Haşlanan kurbağa" örneğinde olduğu gibi duruma alışıyor, sorunlar olağan hale geliyor. Bu örnekte çıkarılacak en önemli ders; katılımcının "Ben değişebilirsem sistem değişir" diyebilmesidir.

Senge'ye göre, beş "Öğrenme Disiplini" bir araya gelince organizasyonda yeni bir tecrübe ve ilerleme dalgası başlayacaktır. Bu zor bir iştir, çünkü yeni araçları birbirleri ile bütünleştirmek onların her birini ayrı, ayrı uygulamaktan çok daha zordur. Bütünleşme, "Sistem" yaklaşımı ile yaratılır. Bu nedenle Senge, "Beşinci Disiplin" yaklaşımını, "Sistem düşüncesi"ni üzerine kurmuştur. Disiplinleri birbirleri ile kaynaştıran, birbirleri ile tutarlı bir teori-pratik bütünü haline getiren disiplin, "Sistem"dir. Sistem düşüncesi öbür disiplinlerin her birini güçlendirerek bize bütünün, parçalarının toplamından daha fazlası olduğunu, sinerjisini sürekli olarak hatırlatır. Sistem düşüncesi de potansiyelini gerçekleştirmek için diğer dört disipline; paylaşılan vizyon oluşturma, zihin modelleri geliştirme, takım halinde öğrenme ve bireysel ustalık disiplinlerine ihtiyaç duyar. Çünkü o da diğer sistemlerle etkileşim içindedir.

Bir sistem, sadece onu oluşturan parçaların ya da alt sistemlerin ayrı ayrı incelenmesi ile anlaşılamaz. Bu durumda o parçalar, alt sistemler arasındaki ilişkiler fark edilemez. Çünkü anlık olaylardan çok, olaylar arasındaki karşılıklı ilişkileri kavrayıp, parçalar arasındaki ilişkilerin görülerek geliştirilecek çözümler, başka yerlerde veya başka zamanda ortaya çıkacak sorunlara engel olabilecektir. Sistem yaklaşımının sahip olduğu bu "Kaldıraç" etkisi potansiyeli; bütünün potansiyelinin, parçaların tek, tek taşıdığı potansiyelin toplamından fazla olduğunu açıklamaktadır.

Bireysel ustalık

Kitabın 3. Bölüm, 9. Kısmı, "Bireysel Ustalık” disiplini üzerinde durarak "Bireysel Öğrenme"nin önemine dikkat çekmektedir. Senge, "Bir örgütün öğrenme kapasite ve isteği, örgüt içindeki çalışanların öğrenme kapasitelerine bağlıdır" diyerek, örgütsel öğrenmenin temelini işaret ediyor. Bu disiplin, bireysel gelişim ve öğrenme disiplinidir. Bir başka deyişle; "Organizasyonel Öğrenme", bireysel öğrenme ile başlar. Fakat bireylerin öğrenmesi, organizasyonun öğrenmesi demek değildir. Burada "Öğrenmek"ten kasıt; bir konu üzerinde uzmanlık elde etmek değildir. Kendi varsayımlarını sorgulama, bireysel vizyonunu derinleştirme, farklı bakış açılarını görebilme, olaylara objektif bakabilme, kişisel farkındalığını arttırma disiplinini edinmektir.

Senge; "Bireysel ustalık sahibi insanlar devamlı öğrenci gibi yaşar. Onlar için öğrenme asla bitmez. O yüzden, bireysel ustalık bir yetkinlik ya da bilgi değildir, bir süreçtir. Bireysel ustalar, zayıf ve güçlü yönlerinin farkındadırlar. Bu yüzden kendilerine güvenleri tamdır.” Diyerek, kendini tanımanın ve sürekli sorgulamanın, ömür boyu süren bir süreç olduğunu vurgulamaktadır.

Gerçek ustalar, yaşamlarına bir sanatçı titizliği ile yaklaşırlar. Bireysel ustalığımızı sürekli geliştirmek, genişletmek, derinleştirmek için, enerjimizi odaklamak, sabırlı olmak ve gerçeği objektif olarak görmek gerekir. Bireysel ustalık duygusunu geliştirmek; disiplin, prensipler ve çalışma ile mümkündür.

Bireysel ustalığın gelişimi, insanın kendine bir vizyon çizmesi ile başlar. Amaç ve hedef belirlemek, vizyon değildir. Vizyonunu belirlemiş insan sayısı çok az olduğu gibi belirlemek de kolay değildir. Bu süreç kendini tanıma ile başlar. İnsanın, mevcut halini, kendi özelliklerini, gerçeği çarpıtmadan detayları ile ortaya koymasını gerektirir. Maalesef güçsüzlük veya değersizlik duyguları, bu tanımlamayı objektif yapmamızı engeller. Fakat ne kadar zor olsa da bu tanımlamayı tarafsız, sade fakat doğru yapmalıyız. Gerçekten bulunduğunuz noktayı doğru tespit edebilirseniz; vizyonunuzu doğru tanımlar, ona ulaşmak için neler yapılması gerektiğini de doğru belirlersiniz. Bulunduğunuz yeri tanımlamadan gideceğiniz yönü tayin edemezsiniz. Böylelikle çabalarınızı ana yönde yoğunlaştırır, ikincil hedeflerle, işlerle vakit kaybetmezsiniz.

İnsanların öğrenmesi için tatlı bir gerilim yaratmak gerekir. İnsan çok rahatken yaratıcı olamaz. Gerilimi yaratmanın en en etkin yolu, insanlara yetki vermektir. Ancak insanlara yön verecek vizyon çizmeden yetki vermek, istenmeyen sonuçlar doğurabilir. İnsanlar ortak bir vizyonu paylaşmadan, çalıştıkları ortamda ortak zihinsel modelleri olmadan yetkilendirilmeleri halinde, organizasyonda stres artacak, tutarsızlıklar ortaya çıkacaktır.

Ne yazık ki çok az organizasyon, çalışanlarının gelişimini teşvik eder. İnsanlar; iyi eğitilmiş, mutlu, farklı olma arzusuyla, motive şekilde, coşkuyla işe başlarlar. Otuz yaşına geldiğinde çok azı bu arzularını sürdürür. Çoğu hafta sonu onları ilgilendiren özel şeyler için zaman harcarlar. İşe bağlılık duygusunu, görev duygusunu, ilk heyecanlarını artık kaybetmişlerdir. Bunun sonucunda, yetenekli insanlar; hem kendileri tarafından hem de organizasyonları tarafından atıl bırakılır. Enerjilerinin çok azından yararlanırız. Heves ve coşkularından ise hiç. Oysa yöneticilerin temel görevi, insanlara iyi bir yaşam sürmeleri için kendilerini geliştirmelerine destek olmak, onları bu yönde cesaretlendirmek olmalıdır.

Zihinsel kalıplar

İnsanların zihinlerinde yer etmiş olan önyargılar, varsayımlar, alışkanlıklar, genellemeler, resim ve imgeler; onların dünyaya bakışını, anlayış ve algılayışlarını etkiler, davranışlarını bu kalıplara göre şekillendirir. Garip olan, kişiler çoğu zaman bu kalıpların farkında bile değillerdir. Bu kalıplar, insanların belli olaylar karşısında önyargılı karar vermelerine yol açabilir ve onların gerekli analizleri, doğru şekilde yapmalarını engelleyebilir. Kurumsal öğrenme, şirketlerin, kendileri, pazarları ve rakipleri hakkındaki zihni modellerini birlikte değiştirdikleri süreçtir.

Senge, bireylerin, kurumun işleyişine dair de zihinsel kalıpları olduğunu belirttikten sonra, Öğrenen Organizasyonlarda çalışanların; bu zihinsel kalıpların değiştirilmesi yoluyla değişime uyum sağlayabileceklerini belirtiyor. Shell, 1970-80 yılları arasında yaşanan krizi, gizli zihin kalıplarını su üstüne çıkartıp değiştirerek atlatmıştır. Değişime uyum için, öncelikle aklın aynasını içeri doğru çevirmek gerekiyor. Bundan sonra "Aklımızdaki resim nedir? Nelere engel oluyor. Değişime engel teşkil edecek mi? Hangi yönde değiştirmek gerekecek?" sorularını sormak gerekir.

Paylaşılan vizyon oluşturma

Vizyon; bir örgütün çalışanlarını, ortak bir gelecek tasarımı etrafında toplayabilme aracıdır. Örgütlerin geleceğinin resmidir. Değişimin genel yönünü ortaya koyar. Çabaları, ortak yöne yönlendirir. İnsanları bu yönde hareket etmeye motive eder. Çalışanlar arasında yardımlaşma ve eşgüdümü sağlar.

Senge'ye göre; bütün organizasyonlarda, derinden paylaşılan bir amaç ve ortak değerler olmadıkça başarıya ulaşmak zordur. Gerçek bir vizyon varsa, insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendi istedikleri için çalışır, görevlerine sarılır, kendilerini aşar ve öğrenirler. Ancak çoğu kez liderlerin bireysel vizyonları, örgütü harekete geçirecek paylaşılan vizyonlara dönüşmeden kalır.

Paylaşılan vizyon genellikle bir liderin karizması etrafında veya herkesi harekete geçiren geçici bir kriz çevresinde döner. Ama insanlar sadece kriz anında değil, her zaman yüce bir amacın peşinde gitmeyi tercih eder. Esas olan; bireysel vizyonu, paylaşılan bir vizyona döndürebilmektir. Örgüt stratejileri, politikaları, hedefleri bu vizyona uygun olarak şekillendirilir. Şirketteki herkes tarafından benimsenmesi gerekir.

Takım Halinde Öğrenme

Bireysel zeka düzeyleri yüksek bireylerden oluşan bir takımın zeka düzeyi, kendi üyelerininkinden daha düşük olmaz. Gruplar "Sinerji" yaratma gücüne sahiptir. İnsanlar bir araya geldiklerinde, birbirlerinin konuşmalarından etkilenir, daha üretken sonuçlar ortaya koyar. Bu nedenle yeni bir projeye başlarken veya yeni bir ekip kurarken, değişik alanlardan kişilerin bir araya gelmesine dikkat edilir. Değişik alanlardan gelen her bir takım üyesi, takım içerisinde değişik konularda kendini yetiştirme, değişik bilgileri öğrenme fırsatı bulur. Her bir bireyin bu şekilde etkilenmesi sonucunda hem takımlar olağanüstü sonuçlar ortaya koyar, hem de üyeleri çok hızlı bir şekilde öğenip gelişebilir.

Takım halinde öğrenmede "İletişim" çok önemlidir. Takımlar, etkin iletişim sayesinde "Birlikte düşünme"yi başarabilir; grup halinde, bireysel olarak ulaşılamayan derinlikteki anlayışlara ulaşabilir. Bu nedenle modern organizasyonlarda temel öğrenme birimi bireyler değil, takımlardır. Takımlar öğrenmez ve kendilerinde gerekli dönüşümleri gerçekleştiremezlerse organizasyon da öğrenemez.

İnsanlar iki şekilde iletişim kurarlar. Tartışarak ya da Diyalogla. Etkin iletişim, tartışma yerine diyalog kurmakla başarılır.

Tartışmada monolog vardır. İnsanlar Karşı tarafın fikri çürütülmeye, kendi fikirlerinin doğruluğunu kabul ettirmeye çalışırlar. Konuşurken de dinlemez, sadece kendilerini duyarlar. Grup içerisinde bu tarz ilişkilerde elbette grup sinerjisi yaratılamaz. Oysa diyalog kurma yoluyla yapılan iletişimde kişiler kendi görüşlerinde ısrarcı ve tutucu değildir. Herkes öğrenme ve doğru olana varma çabası içindedir. Kimin doğruyu söylediği değil, doğru olanın ne olduğu önemlidir. Tartışmayı kazanan vardır ama grup içinde diyalog varsa, kazanan sadece gruptur.

Diyalog disiplini, takım içinde öğrenmeyi aksatan etkileşim biçimlerinin nasıl teşhis edilebileceğini öğrenmeyi de kapsar. Grup içi iletişimde savunmacı durumda olan birey varsa, yaratıcı bir şekilde su yüzüne çıkarılıp ona tedbir alınmalıdır. Aksi takdirde takımın öğrenmesi aksar.

Takım halinde öğrenmenin etkin olabilmesi için grup üyelerinin, öğrenmeye açık olmalarının yanında, birbirleri hakkındaki varsayımlarını, önceki zihinsel kalıpları askıya alarak, onları kendilerine yardımcı olacak çalışma arkadaşı olarak görmeleri gerekir. Birbiriyle gerçekten konuşabilen, diyalog kurabilen insanlar bir takım oluşturabilir, birlikte gelişebilir ve birbirlerinden öğrenebilirler.

KURUMLARDA ÖĞRENMEYE ENGEL OLAN YETERSİZLİKLER

Senge, kitabında ayrıca kurumlarda öğrenmeyi engelleyen olumsuzluklara da yer vermiş.

Öğrenen organizasyonlar ile ilgili en temel problem; üst düzey yöneticilerin, sürekli gelişmeyi istemekte ve bunu desteklemekte isteksiz olmalarıdır. Rekabetin her geçen gün şiddetlendiği, bilginin hızla aktığı iş dünyasında, kişilerin gelişmesine kolay zaman ayrılamıyor. Ne var ki bunu yapmadıkça kurumun Öğrenen Organizasyon haline gelmesi de olanaksız oluyor. O zaman da aynı sorunlar tekrar, tekrar ortaya çıkmaya mahkûm kalıyor.
İnsanlar genel olarak kendilerini sadece yaptıkları işten sorumlu görüyorlar. Dünyaya at gözlüğü ile bakıyor. "Pozisyonum neyse ben oyum" diyorlar. Oysa bu öğrenmenin önündeki en ciddi engellerden biridir. İnsanlar sadece kendi işleri üzerinde yoğunlaştıklarında, çevrelerinde olup biteni göremez, ufkunu genişletemez.
İnsanlar sorumluluk üstlenmekten genel olarak kaçınır. Zor sorunların başkaları tarafından üstlenilmesini beklerler. Oysa bir şeyler yapmak için başkalarını beklemeyi bırakmamız, problemleri bunalıma dönmeden çözmemiz gerekir. Sorumluluk almak, etkin öğrenmenin en iyi yoludur.
Organizasyon içinde meydana gelen olaylar, bir bütünün parçalarıdır. Bunlara takılıp kalmak, önümüzdeki büyük resmi görmemizi engeller. Gelişmemiz, iyi performans göstermek ve başarıya ulaşmak için bu tuzağa düşmemek gerekir.
Tepki vermekte gecikmemeliyiz. Gecikirsek, tepki verecek gücümüz kalmayabilir ya da iş işten geçmiş olabilir. Yoksa sorunlarla yaşamaya alışır, "Haşlanan Kurbağa" gibi, çıkmakta zorlanırız.

Çalışanlarda genel olarak yöneticilerin her şeyi bildikleri inancı vardır. Bu, onların dediklerini sorgulamanın önüne geçer, kendi fikirlerini söylemelerini engeller. Sorgulamanın olmadığı yerde öğrenme de olmaz.
Yönetim ekibi, takım ruhuna karşı çıkmaktan, kendilerini sevimsiz gösterecek işler yapmaktan, sözler söylemekten kaçınır. Yöneticiler, her fırsatta, yönetim ekibine hakim olan takım ruhunu destekledikleri, takımın parçası oldukları izlenimini vermeye çalışırlar. İtirazı, çekincesi olanlar, görüntüyü bozmamak için sessiz kalırlar. Ama işler karıştığında, anlaşmazlıklar genel olarak suçlayıcı, görüşleri kutuplaştırıcı şekilde sunulur. Böyle durumlarda takım üyelerinin, yaşananlardan öğrenebileceği şeylerin ortaya çıkması sağlanamaz.

Öğrenen Organizasyon'nun özünde bir zihniyet değişikliği yatar. Kendimizi dünyadan ayrı olarak görmekten, dünya ile bağıntılı olarak görmeye, problemlerimize başkasının sebep olduğunu düşünmekten eylemlerimizin sorunlara nasıl yol açtığını düşünmeye başladığımız bir zihniyet değişikliğidir bu. Değişim, sadece bilgi aktarmakla olmuyor. Onun etkili ve sürekli olması, örgüt içinde birlikte düşünme, birlikte hareket etme, birbirlerinden öğrenmeyi sağlayacak, karşılıklı etkileşimi ve yeteneklerini sürekli geliştirdiği yapılar kurmayı gerektiriyor. Günümüzde liderlerinin yeni işi budur.

Peter M. Senge, Beşinci Disiplin, Yapı Kredi Yayınları, Nisan 1993