Rekabette Gizli Potansiyelimiz

Günümüzde şirketler rekabet baskısını her zamankinden çok hissediyorlar. Üstelik bu baskı küreselleşen dünyada giderek de artacak. Rekabet baskısı özellikle fiyatları, o da kar marjlarını baskı altına alıyor. Bu durumda şirketler kaçınılmaz olarak kaynaklarını daha etkin kullanmaya önem veriyorlar. Bugün şirketler her zaman olduğundan çok daha fazla yalın üretim metotlarına başvuruyor. Süreçlerin kontrolü, altı sigma, yalın üretim, standart, verimlilik sözleri, kaynakları daha etkin kullanmak, kontrol etmek, ölçmek, takip etmek ve geliştirmek için iş yerlerinde günlük hayatımıza giren metotlar oldular. 

 

İnsanlık tarihinin önemli adımları zor zamanlarda atılmıştır. Nitekim 1970li yılların ikinci yarısında arka arkaya yaşanan iki petrol şoku şirketlerde yapısal değişiklikler meydana getirdi. Şirket değerlendirmelerinde, pazar anlayışlarında, üretim teknolojilerinde, finans tekniklerinde önemli gelişmeler oldu. İnsangücüne bakış açısı da bu değişiklikten nasibini aldı. O güne kadar bir masraf kaynağı olarak görülen işgücü harcamalarına bakış açısı değişti, bir harcama kalemi olmaktan ziyade bir yatırım olarak görülmeye başlandı. Bunun önemli nedenlerinden biri de, bilgi teknolojilerindeki hızlı değişim sonucunda bilgiye ulaşımın son derece kolay hale gelmesi olmuştur. Tabii bilgiye kolay ulaşım aynı zamanda her yerden çeşitli bilgilerin yağmasını getirdi, giderek bir bilgi kirliliği yaratmaya başladı. Şirket sahipleri, yöneticileri tek başına bu bilgi sağanağı altında ezilmeye başladılar. 

 

Bir yandan da değişim hızlandı. Değişime en çabuk ayak uydurabilen şirketler büyük avantajlar yakalamaya başladı. Darwin’in meşhur "Türler" teorisi( ) bu kez kendini iş hayatında da doğruluyordu. Şirketler hayatta kalabilmek için çevrelerindeki değişime ayak uydurmak zorundaydılar. Değişimin hızı karşısında yine şirket sahipleri ya da yöneticiler tek başlarına yetemez hale gelmeye başladılar. Öyle ya müşterilerin talepleri sürekli değişiyor, her gün yeni yeni bilgiler geliyor, fiyatlar değişiyor, yeni teknolojiler üretiliyor, iletişim çok hızlı artıyordu. 

 

Bu gelişmeler toplum hayatında yöneticilerin rollerini değiştirmeye başladı. Daha önce her şeyi bilen, planlayan, kontrol altında tutan yöneticilerin yerini bu işi beraberindeki insanlarla birlikte yapan, bunun için de beraber çalıştığı insanları yönlendiren, cesaretlendiren, destekleyen, geliştiren "Liderler" almaya başladı. Artık çalışanlar kısa vadeli, günlük planlarla değil, uzun vadeli, stratejik hedeflere uygun olarak yönetilmeliydiler. Nasıl bir insangücü isteniyor, eldeki mevcut kaynağın yapabilirlikleri ne, üç sene sonra, beş sene sonra ne olmasını istiyoruz? Şirkete bağlılıklarını ne ölçüde ve nasıl sağlayacağız? Nelere ihtiyaç duyuyorlar? 

 

İş hayatında ortaya çıkan bu yeni profesyoneller, çalıştırdıkları işgücünün katkısının ayırdındaydılar. Müşterilerin her an değişen şartlar karşısında giderek artan sorularına onlar muhatap oluyorlar, taleplerine onlar cevap veriyorlardı. Çevrede olup biten 

değişikliklerden en çok ve en önce onlar etkileniyordu. Pazar, müşteri, üretim süreci, kalite vb. konularda bilgi onlarda toplanıyordu. Günümüzde liderler, beraber çalıştıkları işgücünün problem tanımlamada, çözmede, kaynakları yönetmedeki becerilerine daha çok ihtiyaç duyuyorlar. Bu nedenle liderler çalışanlarını dinlemeye daha çok zaman ayırmaya başladılar. Onlar da çalışanların bilgilendirildikçe ve edindikleri bilgileri kullanmalarına izin verildikçe ne kadar hızlı sonuçlar almaya başladıklarını görüyorlardı. Liderlere verilen öğretilerde ana tema; "Kuruluş içindeki kişilerin enerji ve yeteneklerini kullanmasını sağlayın, onları dinleyin, inisiyatif kullanmalarına izin verin" idi.

 

Bilimsel yönetimde Y teorisi kuramcısı Mc Gregor; "İnsan kendini adadığı amaçlara hizmet etmek için kendi kendini kontrol eder ve yönlendirir."  "İnsanların kendini kuruma adaması, liderlerin beraber çalıştıkları insanları motive etmesi ve yüksek bir moral düzeyi sağlamasıyla mümkündür. Bundan dolayı liderin en büyük görevi beraberindeki ekibin motivasyonunu sağlamaktır."  Diyordu. Yönetim gurularından Peter Senge de "Fırsat tanındığında birçok insan yüksek bir amaç peşinde koşmaya, yalnız kriz dönemlerinde değil, her zaman isteklidir." demektedir. Aynı şekilde Ford yöneticilerinden Philip Caldwell "İyi iş yaptıklarında insanlarda oluşan tatmin duygusu ve gurur, gerçek dayanak noktasıdır."  demekle insan kaynakları politikalarının temellerini ortaya koymaktadır.

 

Bu söylemler, insanların yaptıkları işle kendilerini özdeşleştirmeye, yaptıkları işi kendi işi gibi benimsemeye hazır olduklarını belirtmektedir. Peki o zaman ne yapalım ki bu söylenenler gerçekleşsin?

 

Çalışanların kendilerini yaptıkları işe adamasında en önemli faktör şüphesiz liderlerdir. Bu nedenle davranış bilimlerinde "Liderlik yetkinlikleri" konusunda sayısız araştırmalar mevcuttur. Bu yazının amacı, liderlerin bireysel davranışlarını incelemek değildir. Çalışanların kendini yaptıkları işe adamalarını sağlamak için, bir işyerinde takip edilebilecek insan kaynakları politikalarından bahsetmektir.  Liderlik davranışları ayrı bir konu olup ileriki bir sayıda bu konuda bir yazıyla deneyimlerimi paylaşacağım.

 

Bir işyerinde "Motive edici İnsan kaynakları politikalarından bahsedildiğinde genel kanı maaş ve ücretlerdir. "Verdiğimiz maaşlar piyasanın üstünde. Ama insanlar bizi bırakıp diğer şirketlere geçiyor" serzenişini çok duymuşumdur. İnsanları güdüleyen acaba aldıkları maaşlar mıdır?

 

Sanayileşmenin hızla yükseldiği XX. yüzyılın başından bu yana birçok sermayedar, yönetici, bilim adamı, bu sorunun cevabını bulmak için çeşitli araştırmalar yaptılar, teoriler ürettiler. Bunların en yaygın olanı ve kabul göreni Abraham Maslow’un "İhtiyaçlar Hiyerarşisi" sıralamasıdır. Maslow’a göre insanların; beslenme, barınma, güvenlik gibi temel ihtiyaçları karşılanmadıkça üst ihtiyaçlarının ortaya çıkamazdı.  İnsanlar ancak temel ihtiyaçlarının karşılanmasından sonra, bir gruba ait olma, takdir edilme gibi sosyal ihtiyaçlarının doğacağını, bunların gerçekleşmesi halinde en üst hiyerarşide yer alan yeteneklerini, ideallerini, kendi varoluş nedenini gerçekleştirme arayışlarına girebileceğini ortaya koyuyordu. Alt basamaktaki bir gereksinim karşılanmadan, bir üst basamaktaki gereksinim ortaya çıkmıyordu. Ayrıca, bir basamaktaki gereksinim herhangi bir "Motivatör" ile tatmin edildikten sonra bu "Motivatör"ün tatmin edici bir özelliği kalmıyordu. Bu nedenle de yeni basamaktaki gereksinimi karşılamak için yeni motivatörler bulmak gerekmektedir. 

Maslow’un teorisi hala tartışılmaktadır. Buna karşı öne sürülen tartışmaların başında "Günümüz insanı her basamaktaki gereksinimlere birden ihtiyaç duymaktadır" şeklindedir. Bir başka davranış bilimcisi Herzberg de Maslow’un söylemlerini kabul etmekle birlikte onun "Alt basamaktaki ihtiyaçlar" dediği gereksinimlerin aslında "Hijyen etmenler" olduğunu söyler. Yani bu alt düzey gereksinimler insanları o işyerinde tutmaya yarar ama bunların fazlası, bol bol dağıtılması motivasyonu, bağlılığı arttırmamaktadır. 

 

Maslow’un ve Herzberg’in dediği, eğer gerçekten işyerlerinizde çalışanlarınızın motivasyonunu arttırmak istiyorsanız, öncelikle onların alt düzeydeki temel gereksinimlerini karşılamalısınız. Hoşnutsuzluk yaratan etmenleri ortadan kaldırmalısınız. Onlara iş güvencesi verin, güvenli çalışma koşulları sağlayın, temiz, aydınlık, havalandırılmış ve ferah çalışma ortamları sağlayın, yemeklerini yiyecekleri hoş ortamlar yaratın. Yapacağınız bu yatırımlar sonucunda elemanlarınız da firmanızda çalışmış olmaktan memnunluk duyacaklardır. Bunlar aslında memnun çalışanlar yaratmak için gerekenlerdir. Ama kendini adamış çalışanlar yaratmanın yolları daha başkadır. 

 

İşletme biliminin öncülerinden biri de Frederic Taylor’dur. Taylor 20.yüzyılın başında geliştirdiği "Bilimsel Yönetim" teorisinde iş standartlarını belirlemenin önemini ortaya koymuştur. Gerçekten de iş yerlerinde iş standartlarının bilinmesi hem yapılan işin etkinliğini arttırmakta, hem de çalışanlar kendilerinden beklenen performansı bilmektedirler. Bu performansı da gözden geçirerek çalışana yaptıkları hakkında yapıcı bilgi vermek, giderek çalışanın performansının artmasında önemli bir etkendir. Artan performans çalışanın da giderek özgüvenini arttıracak ve Maslow’un sıralamasındaki üst ihtiyaçları ortaya çıkaracaktır. 

 

İletişim de yine gereksimler sıralamasının üst basamak ihtiyaçlarını karşılamak için işletmelerde etkili bir araç olarak kullanılmaktadır. İnsanlar, yaptıkları işin şirket hedeflerine ne katkı sağladığını, resmin bütünü içindeki yerinin ne olduğunu, şirketinin geleceğini, kendisinden beklenenleri öğrenmek istiyorlar. Bunlar hakkında bilgi sahibi oldukları oranda kendilerini çalıştıkları işyeriyle özdeşleştiriyorlar. Yaptıklarının, başarılarının çevresindeki insanlarca, üstlerince takdir görmesi onların egolarını gerçekleştirmelerini sağlamaktadır. Bu nedenle başarılarını takdir edecek, ödüllendirecek insan kaynakları politikaları, işyerlerinde bağlılığı arttırmak için geliştirilen metotlar arasında önemli yer tutmaktadır. 

 

İnsanlar sadece büyük resmi görmekle yetinmiyorlar. Aynı zamanda "Bu çorbada benim de tuzum var" demek için katılımcı olmak istiyorlar. Bunu sağlayacak ortamları yaratmak da insan kaynakları politikalarının önemli bir kısmını oluşturmaktadır. Ekip çalışmaları, yetkelendirmeler, gönüllü çalışma grupları, çalıştaylar, iyileştirme önerileri gibi uygulamalar bu kapsamda sıralanabilecek uygulamalardır. 

Çalışanların işyerlerine bağlılığının sağlanması için sağlanan emniyetli çalışma koşulları, sağlık hizmetleri, iş güvencesi, yüksek maaş ve ücret gibi politikalar yeterli olmuyor. Onların şirket kararlarına katılımını sağlayacak, işle birlikte kendilerini geliştirecek, performanslarını ölçecek ve ödüllendirecek, işyeri içindeki iletişimi sağlayacak insan kaynakları politika ve stratejilerini de geliştirmek gerekmektedir. 

  

Hangi politikayı ne ölçüde çalışanlarımıza sunacağımıza karar verirken şirket amaçlarına, stratejilerine bakmak gerekecektir. Önemli olan elimizdeki insan kaynağını, tıpkı diğer kaynaklar gibi stratejik öneminin farkına vararak ileriye yönelik olarak planlamak, neyi ne için yaptığımızı bilmek, yapmadıklarımızı da neden ya da neye rağmen yapmadığımızın ayırdında olmaktır. Bu şekilde yönetilecek insangücü kaynağımızla global rekabette çok daha avantajlı bir imkan sağlamak mümkün olacaktır.