Kaliteli Üretimde Eğitimin Rolü

Ama sadece üretim maliyet avantajına güvenerek kendine yer bulması zordur. Bu avantajını kaliteli ve verimli üretimle pekiştirmek zorundadır. Bunu toplam kalite yönetimi anlayışını bütün kurumlarımıza yerleştirerek başarabiliriz. Bu da şirketlerin vizyonlarını iyi tayin etmelerini, tüm faaliyetlerini vizyonları doğrultusunda tespit ettikleri stratejik hedeflerine uygun olarak belirlemelerini gerektirir.

 

İnsan kaynakları politika ve stratejileri de bu vizyona bağlı olarak geliştirilmelidir. Politika ve stratejiler, iş süreçleriyle bütünleştirilerek hayata geçirilir, uygulanır, takip edilir, gözden geçirilir. Dolayısıyla çalışanların eğitimi ve gelişimi süreci de şirket politika ve stratejileri ile uyumlu olmalıdır. 

 

İnsan kaynakları bölümleri klasik anlamda çalışanlara temel ve geliştirme eğitimleri sağlamaktadır. Sürekli bilgi üretilen ve her yıl bilginin çığ gibi büyüdüğü bir dünyada, insan kaynakları bölümlerinin sorumluluğu, temel eğitimlerin ve davranış geliştirme eğitimlerinin ötesine geçmiştir. Artık "çalışanların eğitimi" ifadesi şirketlerde hafif ve yetersiz kalmaktadır. Çünkü çalışanların sürekli gelişmeye ihtiyacı vardır. İnsan kaynaklarının yeni misyonu,  eğitimin yanında çalışanları giderek daha fazla öğrenmeye ve öğrendiklerini paylaşmaya teşvik etmek, bunun için gerekli ortamı yaratmak,  yöneticileri de eğitimin yanında, koçluk, geri bildirim, proje görevlendirmeleri vb. başka araçları kullanarak çalışanların gelişimini sağlamak olmalıdır. Bu amaçla uygun ortamın hazırlanması, sistemlerin geliştirilmesi insan kaynaklarının günümüzdeki en önemli sorumluluğudur. 

 

 

AB, ülkemizin dünya ile bütünleşmesini sağlayacak önemli bir fırsattır. Bu treni kaçırmamamız lazım. Ancak AB ile bütünleşme bazı riskleri de taşimaktadır. Özellikle AB’ye üye ülke sayısının 27olması, topluluk içinde aynı zamanda rekabeti de kaçınılmaz hale getirmektedir. Şirketlerimizi korumak, gümrük duvarlarının kalktığı bir ortamda AB ülkeleri ile rekabet edebilmek için vizyonumuzu, stratejimizi ve hedeflerimizi iyi tayin etmeliyiz. Zannedildiği gibi işçiliğin ve maliyetlerin yarattığı ucuzluğa dayanan bir rekabet avantajı yeterli olmayacaktır. Zaten birçok alanda bu üstünlüğümüz de yitirmek üzereyiz. Ama bunu kalite ve verimlilikle birleştirebilmeliyiz.

 

 

Kaliteli mal ve hizmet üretimi anlayışı 1950’lere kadar üretilen mal ve hizmetin kalitesini tek tek kontrol ederek bozuk olanların ayıklanması esasına dayanmaktaydı. Ancak bu tür kalite kontrolu hatayı en son noktada yakaladığı için hem kaynak ve zaman israfına neden oluyor, hem de hatanın gerçek sebebinin kolayca bulunmasına imkân vermiyordu. Dolayısıyla gerekli önlemlerin alınarak hataların önüne geçilmesini geciktiriyordu. Daha sonra nihai üretimi kontrol etmek yerine üretim süreçlerini kontrol ederek hatayı kaynağında yakalama, böylelikle nihai ürünün kalitesini güvence altına alma eğilimi gelişti. Böylelikle "Kalite Kontrol"  kavramı, yerini "Kalite Güvence" yaklaşımına bıraktı. Bu yaklaşımda üretim süreci boyunca kalite kontrolu yapıldığından kalite sorunlarının kaynağında yakalanması mümkün oluyordu. Böylelikle hem hatalı ürünün, takip eden süreçlerde yer alarak zaman ve kaynak israfının önüne geçiliyor, hem de hata kaynağının saptanabilmesi nedeniyle olası diğer hataların önüne geçilmesi mümkün oluyordu.

 

Kalite güvence sisteminin getirdiği avantajlar, yöneticileri ve uzmanları, kalite üzerinde daha geniş ve derinlemesine düşünmeye sevk etmiştir. Sonunda kalitenin oluşmasını güvence altına alacak olan etmenlerin sadece üretim süreçleri olmadığını, üretilen mal veya hizmetin kalitesini sağlamak üzere girdilerin, kaynakların yönetiminin, şirket hedeflerinin ve yönetim tarzının,  çalışanların tutum ve davranışlarının da en az süreçler kadar önemli olduğunu belirlenerek yeni bir kalite anlayışı ortaya koynuldu. Adına  "Toplam Kalite Yönetimi" denilen bu yaklaşım, şirketlerin mal ve hizmetlerini üretmek için yaptıkları faaliyetleri bir bütün içinde görerek, her alanda kalitenin ön plana alınmasını ve tüm süreçlerde "İlk seferde doğru yapma" hedeflenmiştir.

 

 

Şirketlere rekabet üstünlüğü sağlayacak en önemli unsur, sahip oldukları insan kaynağıdır. Günümüzün getirdiği hızlı değişim ortamına ayak uydurabilecek, bu değişiklikleri şirket yapısına monte edecek ya da bu değişikliklere karşı gerekli tedbirleri en kısa zamanda alabilecek esnekliği, şirketlerin sahip olduğu insangücü gösterecektir. Bu nedenledir ki bir çok imalat firmasının defter değeri, artık firmanın piyasa değerinin ancak yüzde 20’si kadardır. Geri kalan yüzde 80’ini;  çalışanları ve süreçleri teşkil etmektedir. Değişim mühendisiği (Reengineering) üzerinde beraber çalışan Michael Hammer ve James Champy bu nedenle "Şirket, aktifler portföyü değil, hizmeti keşfetmek, yapmak, satmak ve sağlamak için birlikte çalışan insanlar portföyüdür" demektedir.( ) Global rekabet, hiç bitmeyecek değişim, müşteri beklentilerinin sürekli yükselmesi, maliyet baskılarının artması karşısında süreçlerin etkililiğinin ve veriminin sürekli olarak geliştirilmesi zorunluğu; insan portföyünün önemini daha da arttırmaktadır.

 

Bu gelişmelere bağlı olarak çalışanlardan beklenen beceriler, nitelikler, davranışlar, tutumlar da hızla değişmektedir. Çalışanlarımız çeşitli disiplinler açısından düşünebilmek, kendi işlerini yerine getirirken müşterileriyle, uluslararası partnerleriyle proje çalışmaları yapabilmek, esnek ve hatta sanal takımlar içinde yer almak durumunda kalmaktadırlar. Çalışanların bu değişen ve ilerde de değişmesi beklenen şartlara, yeniliklere göre yetiştirilmeleri de rekabet üstünlüğü yakalamak için hayati bir önem arz etmektedir. Bu nedenle de toplam kalite modelleri, şirketlerde çalışanların eğitilmesine geliştirilmesine ayrı bir önem verirler. Avrupa kalite ödülü (EFQM) ve EFQM’in eşdeğeri sayılabilecek; Amerika kıtasında Malcolm Baldridge ödülü, Asya'da Deming ödülü, yaklaşımlarını insana odaklı olarak kurarlar. İnsan kaynakları politikalarının, şirket politika ve stratejileri ile nasıl bütünleştiklerini, hedeflere ulaşmak için nasıl eğitildiklerini, geliştirildiklerini sorgulamakta, insanların şirket yönetimine nasıl katıldıklarına bakmaktadırlar. Nitekim; XX. yüzyıl iş hayatının stratejisti  diye anılan Peter Senge; "Şirketler ancak kendini şirkete ve öğrenmeye adamış çalışanlarla mükemmelliği yakalayabilirler" demektedir.( ) Gelişmiş Toplam Kalite Yönetimi modelleri de gerçekten çalışanların öğrenmeye açıklığını, öğrenme imkanlarının varlığını, bunların yayılımını istemektedir.

 

 

Toplam kalite felsefesi öncelikle şirketlerin hangi amaçla var olduklarını, bu amacı nasıl gerçekleştireceklerini, yani misyon ve vizyonlarını tanımlamalarını bekler. Ardından buna bağlı olarak stratejilerini belirlemelerini, bu stratejilerin gerçekleşmesini sağlayacak hedeflerin belirlenmesi ve şirket süreçlerine entegre edilmesini, çalışanlara bu hedeflerin yayılmasını bekler. Hedeflerin sürekli takip edilmesi, belirli aralıklarla gözden geçirilmesiyle, gerekli önlemlerin zamanında alınması mümkün olur. 

 

Stratejik kararların belirlenmesi sırasında insan kaynaklarının da temsil edilmesi,  şirketlerin geleceklerini daha iyi planlamaları açısından bir zorunluluktur. Stratejik kararlar alınırken şirketin en önemli kaynağı olan insangücünün mevcut yapısı, organizasyonu, yetkinlikleri, çalışanların tutum ve davranışları, şirketin kültürü, kararlarla şirket kültürünün uyumu vb. konular, doğru stratejilerin ve hedeflerin belirlenmesi için çok önemlidir. Modern şirketlerde insan kaynakları departmanları, çalışanların da temsilcisi olarak düşünüldüğünden, çalışanların daha en baştan şirket yönetimine katılımı sağlanmış olur. Tabii bunun sağlıklı işlemesi için insan kaynakları bölümlerinin, strateji ve politikaları belirlemesine yardımcı olacak değişik feedback kanallarını belirlemiş ve işletiyor olması gerekmektedir. 

Politika ve stratejiler ancak şirket süreçlerine entegre edilebilirlerse hayat bulacak ve yaşayacaklardır. İnsan kaynaklarına ait politika ve stratejilerin insan kaynakları süreçlerine entegre edilmesi, stratejilerin takip edilmesinde, zamanında gerekli önlemlerin alınmasında, neticede başarıya ulaşmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Bizim konumuzu teşkil eden eğitim de buna dahildir. 

 

 

 

Stratejik hedefler belirlendikten sonra insan kaynakları bölümü, mevcut insangücü yapısı ile istenen hedeflerin nasıl gerçekleştirilebileceğini planlar. Bunu yaparken eğer elimizde çalışanlar için belirlenmiş bir yetkinlik modeli varsa tabii ki bu çok yardımcı olacaktır. Ancak birçok şirket yetkinlik modellerinin sağladığı getirinin, gerektirdiği işgücüne oranla az olduğunu, pratikliğini ve uygulanabilirliğini halen sorgulamaktadır. Ama ne olursa olsun eldeki mevcut insan gücü potansiyelinin stratejik hedefleri karşılayabileceğinden emin olmalıyız, eğer emin değilsek personeli şimdiden belirlenen hedeflere hazırlanmasını sağlamalıyız, ya da önlemler geliştirmeliyiz. Yetkinlik modeli yoksa o zaman yapılacak değişik çalıştaylar veya analizlerle yeni durumun gerektireceği yetkinlikler grup veya birey bazında belirlenir. Sonrası ilgili eğitim programlarının geliştirilmesine kalmaktadır.

 

Eğer teknoloji yoğun bir üretim sistemine geçecekseniz ve elinizdeki organizasyon yapınız, insangücü profiliniz buna elvermiyorsa, önceden tedbirinizi almak zorundasınız. Bunun yanında stratejik hedeflere bağlı olarak belirlenen operasyonel hedefler yıllık hedeflere dönüştürülerek çalışanlara aktarılırken çalışanın mevcut yetkinliklerinin gözden geçirilmesi suretiyle ihtiyaç duyduğu gelişim potansiyelini tespit etmek mümkündür. Bunu yapmak için haliyle çalışanın sahip olduğu teknik bilgi, beceri ve donanımın yeterliliği de sorgulanacaktır. Tespit edilen eksiklikler varsa bunların nasıl giderileceği karşılıklı olarak konuşulacak ve giderilmesi için gerekli tedbirler alınacaktır.

 

 

3.2'de anlattıklarımız daha ziyade şirketin stratejik hedeflerine bağlı olarak yapısal değişiklikler için personelin önceden hazırlanmasına yönelik faaliyetlerdi. Aslında şirketler klasik olarak çalışanlara, temel bilgi ve becerileri öğrettiği teknik eğitimlerin yanında, davranışlarını geliştiren; toplantı tekniği, sunuş becerileri, iletişim, çatışma yönetimi, liderlik gibi eğitimleri düzenlerler. Fakat sürekli bilgi üretilen ve her yıl bilginin geometrik olarak büyüdüğü bir dünyada, insanların kendisini sürekli öğrenerek geliştirmesi, hem bireylerin hem de şirketlerin üzerine düşen bir başka sorumluluktur. Bu nedenle günümüzde İK'nın sorumluluğu, temel ve geliştirme eğitimlerinin ötesine geçmiştir. Elbette bilgi aktarmaya, beceri kazandırmaya yönelik eğitim önemini korumaktadır. Ancak İK elemanlarının yeni misyonu,  eğitimin yanında çalışanları giderek daha fazla öğrenmeye ve öğrendiklerini paylaşmaya teşvik etmek, yöneticileri de eğitimin yanında başka araçları kullanarak çalışanlarının gelişimini sağlamaya yönlendirmek olmaktadır. Bu bakımdan eğitim sözünün içeriği daha da genişleyerek "Çalışanın gelişimi" ile bütünleşmiştir. 

 

"Çalışanının gelişimi"ni sağlamak kimin sorumluluğudur; çalışanın mı, insan kaynakları bölümlerinin mi, yoksa yöneticisinin mi? 

 

Bu konuda farklı görüşler vardır. 5 uluslararası şirketin Türkiye ve avrupadaki ofislerinde çalışan insan kaynakları yöneticileri arasında yapılan bir araştırmadan çarpıcı sonuçlar ortaya çıkmaktadır.  Türkiyedeki uygulamalarda kişisel gelişim daha çok yöneticinin sorumluluğunda yürüyen bir süreçtir. Bir başka deyişle; çalışanlar kendi kariyerlerini sahiplenip gerekli gelişim inisiyatiflerini almamaktadırlar. Ama Avrupa'daki uygulamalarda çalışanlar kendi inisiyatiflerini kullanıp bu süreci kendileri yönetmeyi tercih etmektedirler. Bunun aile ya da ilköğretim sisteminden mi yoksa başka kültürel öğelere mi bağlı olduğunu araştırmalıyız." ( ) 

 

Toplam Kalite Yönetimi modelleri, çalışanların gelişimini sağlamak üzere şirketlerin neler yaptığını irdelediği için biz de konumuzu çalışanların gelişiminde şirketlerin, yöneticilerin ve insan kaynaklarının neler yapabileceğine odaklanmalıyız. 

 

 

Bir şirkette çalışanların gelişimini planlamak için öncelikle olması gereken altyapıları hazırlamamız lazım. Bu ortamları hazırlamak şirket yönetiminin sorumluluğundadır. Yürütülmesini ise insan kaynakları departmanı sağlar.

 

3.4.1 Performans değerlendirme sistemi: Çalışana kendisinden ne beklendiğini, hedeflerini, bu hedeflerin şirket hedefleri ile nerede/nasıl bütünleştiğini gösterir. Hedefleri gerçekleştirirken sahip olması gereken yetkinlikleri ne ölçüde sergilediği değerlendirilir. Verilen hedefleri gerçekleştirmesi için geliştirmeye ihtiyacı olan alanlar tespit edilir. Bunları geliştirmesi için gereken gelişim faaliyetleri belirlenir. Bu gelişim faaliyetleri temel ve geliştirme eğitimleri olabileceği gibi düzenli feedback görüşmeleri, ek sorumluluklar, görevlendirmeler, projeler, bazı ekip çalışmalarına katılımı sağlama gibi önlemler de olabilir. 

 

Performans değerlendirmesi, çalışanın yöneticisi ile kendisi arasında yapılır. İnsan kaynakları bölümleri tarafından yürütülen, müşteriler gözüyle değerlendirme, yatay değerlendirme, 360 derece performans değerlendirmesi gibi değerlendirme sistemleri de mevcuttur. İnsan kaynakları bölümü bu yöntemlerde de bulgularını çalışana ve yöneticiye aktarır.

 

Performans değerlendirme görüşmesi her faaliyet dönemi başında uygulanmalıdır. Ancak dönem arasında çalışanla beraber verilen hedefler gözden geçirilmelidir. Bunda amaç gerçekleşme oranını takip olabileceği gibi çalışanları hedeflerini gerçekleştirmek için desteklemek, gelişim durumlarını takip etmek de olmalıdır. 

 

3.4.2. İnsan kaynakları taraması : 

 

Performans değerlendirme görüşmelerinin hemen arkasından insan kaynakları bölümü yöneticilerle bir araya gelerek tek tek çalışanların potansiyellerini görüşmelidir. Amaç personelin doğru yerde çalıştığından emin olmak, aksine bir durum varsa alınabilecek önlemleri bölüm yöneticisi ile tartışmaktır. Gelişmeye ihtiyacı olan personelin geliştirilmesi gereken konular saptanarak yapılacak faaliyetler tespit  edilir. Ek sorumluluklar almaya hazır personel ile yüksek potansiyele sahip personelin durumu ayrıca belirlenir. 

 

Bazı şirketler yüksek potansiyele sahip çalışanları için özel gelişim programları uygulamaktadır. Bu özellikteki çalışanları güçlü ve gelişmeye açık yanlarını belirlemek amacıyla değerlendirme çalışmaları (assessment) düzenlemektedirler. Bu çalışmalarda çalışanlar çeşitli vaka çalışmaları, ekip çalışmaları, proje çalışmaları sırasında bir grup gözlemci tarafından gözlenerek bulgular kendilerine sunulur. Daha sonra çalışanla bir gelişim planlaması görüşmesi yapılır.

 

3.4.3 Çalışan gelişimi planlaması görüşmesi 

 

Çalışan gelişimi görüşmesi sadece yüksek potansiyele sahip personel için geliştirilen bir sistem olmamalıdır. Çalışanların kendi geleceklerini belirleme inisiyatiflerini ellerinde tutmalarını arzu ediyorsak, onlara bu imkanı da sağlamalıyız. Bu nedenle isteyen her çalışanın kendi gelişimini planlamak için başvurması sağlanmalı ve bu görüşme yapılmalı. Görüşmede çalışan, yöneticisi, bir üst yöneticisi ve insan kaynakları bölümünün bir yetkilisi de bulunmalıdır. Bu hem objektifliğin sağlanması, hem çalışana sunulabilecek perspektiflerin geniş bir açıdan ele alınması hem de yöneticilerin değişebilecek olmasına karşın, görüşmenin geçerliğini sağlamak için gereklidir.

 

Çalışan gelişimi planlaması görüşmesinde önce çalışanın kendisine kariyer hedefleri sorulur. Bu hedefini desteklediğine inandığı güçlü yönlerini belirtmesi istenir. Bu konudaki düşünceleri hakkında yöneticilerinden ve insan kaynakları yetkilisinden kendisine bilgi verilir. Daha sonra hedeflediği kariyere ulaşması için geliştirmesi gereken yönler hakkında önce kendisinden bilgi alınır. Yine yöneticileri ve insan kaynakları yetkilisi kendisine bu konudaki fikirlerini iletirler. Bundan sonra çalışanın arzu ettiği kariyer hedefine ulaşabilmesi için kendisine şirket tarafından sunulacak olanaklar sunulur. Görüşmenin son kısmını ise çalışanın gelişimi için yapılması gereken faaliyetler planlanır. Bu plana yapılacak faaliyetlerin zamanı ve sorumluları da dâhil edilir.

 

Gelişim planlamasında yer alan faaliyetler standart eğitim faaliyetlerinden ibaret olmamalıdır. Çünkü bu tür eğitimler, daha ziyade temel becerileri ve davranışları geliştirmeyi amaçlar. Belki bu da gereklidir, ama bu faaliyetler tüm gelişim faaliyetlerinin yüzde25-30’undan fazla yer tutmamalıdır. 

 

Çalışan gelişimi planlaması görüşmeleri, performans değerlendirme görüşmelerinde ve insan kaynakları taraması görüşmelerinde gözden geçirilmelidir. Gelişmelerin, kariyer hedefleri ile uyumu, yapılan faaliyetlerin etkinliği bu görüşmelerde tartışılarak gereken önlemler alınır.

 

3.5 Çalışanların gelişimi için ortam yaratılması

 

Toplam Kalite modellerinde bu amaçla değişik yaklaşımlar vardır. Yaklaşımlar ne sadece bunlardan ibarettir,  ne de durağandır. Dinamik bir yapıya sahip olup gelişim ve değişime bağlı olarak sürekli onlar da değişecektir. Bazı uygulamalar kısaca şöyle özetlenebilir;

 

3.5.1. Çalışanları inisiyatif kullanmaya ve sorumluluk almaya teşvik etmek: Sorumluluk vermek, en etkili öğrenme olanaklarından biridir. Çalışanlara sadece sorumluluk vermek yetmemektedir. O işin üstesinden gelmesi için beraberinde yetki de verilmelidir. Değişik nedenlerle insanlar bu yetkileri kullanmaktan çekinebilirler. Verilen yetkileri kullanmak amacıyla çalışanları cesaretlendirmek önemlidir. Performans değerlendirmelerinde yetkelendirmenin cesaretlendirilmesi, hem çalışanları öğrenmeye teşvik edecek, hem de organizasyonların gelişimini sağlayacaktır.

 

3.5.2. Ekip çalışmasının desteklenmesi: Çalışanın değişik konularda çalışarak gelişmesine olanak sağlar. Grup sinerjisinden yeni bakış açıları kazanır. Aynı zamanda yeni liderlerle çalışma imkânı bulur. 

 

3.5.3. İş rotasyonu: İş başında öğrenmeyi sağlayan en etkin yollardan biridir. Olaylara değişik bakış açısı kazandırır.

 

3.5.4. Proje gruplarının kurulması: Belirli süreyle belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelen ekiplerde yer almak, çalışanlara değişik ortamlarda çalışma deneyimi kazandırır. Proje çalışmalarında sonuçları somut olarak görmek mümkün olduğu için çalışana etkin geri bilidirmler  vermek kolaylaşır. 

 

 

3.5.5. Kalite çemberleri: Değişik sorunların hep birlikte tartışıldığı ve çözüm önerilerinin getirildiği ekiplerdir. 

 

3.5.6. Yalın düşüncenin yerleşmesi: Bölümler üstü düşünerek çalışanların bölümler arasındaki duvarları kaldırması sağlanır. Şirket içinde matriks organizasyonlar kurarak çalışanları yetkelendirmek en etkin gelişim olanaklarındandır.

 

3.5.7. Küçük adımlarla sürekli gelişimin teşviki: Çalışanlara tespit  ettikleri iyileşme potansiyellerini, getirisinin büyüklüğüne, küçüklüğüne bakmadan, tartışmak, öneriler getirmek ve uygulamak üzere ortamlar yaratmak, bunları ödüllendirmek, her çalışanı yaratıcı düşünmeye, araştırmaya, çevre imkanlarını geliştirmeye sevk edecektir.

 

3.5.8. İyileştirme önerileri sistemleri: Çalışanların çevresinde olup bitenlere duyarlı olmasını sağlar.

 

3.5.9. Başarıların takdiri: Başarıların takdir edilmesi, arkasından yeni başarıları da sürükleyecektir. Bireylerin başarısı, şirkete da başarı getirecektir. 

 

3.5.10. Gönüllü çalışma grupları: Hayatımızın yüzde 20si teknik, yüzde 80'i ise iletişim, liderlik, motivasyon, özgüven, kişisel gelişim gibi ilişkilerdir. Çalışanlara ilişkilerini geliştirmek için imkan sağlamak üzere, şirket vizyonu doğrultusunda istedikleri çalışma grubunu kurup faaliyet göstermelerini sağlamak, kişisel gelişimleri için önemli bir öğedir. Gönüllü çalışma grubu faaliyetlerinin, işle ilgili olması önemli değildir. En sık görülen gönüllü uygulamalar, ağaçlandırma, sahil temizliği, gibi çevresel faaliyetleridir. Bunun yanında yaşlıların bakımı, kimsesiz çocukların, hükümlü ailelerinin ihtiyaçlarının karşılanması gibi çeşitli sosyal amaçlı faaliyetler de vardır. Kişilere özgüven kazandırmada etkili bir metottur. 

 

3.5.11. Özdeğerlendirmeler: Bir dış gözle şirketleri toptan veya bazı sistemlerin ve buna bağlı olarak yapılan faaliyetlerin gözden geçirildiği çalışmalardır. Eksikliklerin, gelişim imkânlarının belirlenmesi hangi alanlarda gelişmemiz gerektiğini işaret eder.

 

3.5.12. Çalışan-yönetici dialoğu çalıştayı: Daha çok liderlerin kendi liderlik profilleri hakkında bilgi almasına imkan sağlar. Çalışanların liderlerinden ne beklediğini, liderlerin de çalışanlarına nasıl bir lider tarzı yansıttığını açıklamasına imkân verir. Ekip performansını arttırır, lidere gelişmeye açık yönlerini gösterir.